קווין ריאן: איך מזהים מגמה של עשר שנים — ומה עושים כשהשוק מתהפך

"כדי לבנות חברה חשובה, לצערי, אי אפשר לעשות את זה בשנתיים-שלוש. זה לוקח עשר שנים." — קווין ריאן

קווין ריאן היה מנכ"ל דאבלקליק, ואחר כך הקים או היה שותף להקמה של שורת חברות שרבים מכירים: ביזנס אינסיידר, אתר האופנה Gilt, וחברת מסדי הנתונים MongoDB. היום הוא מנהל את AlleyCorp, שמקימה חברות ומשקיעה בהן. בשיחה עם טים פריס הוא מתאר שיטה לזיהוי הזדמנויות — וגם, לא פחות מעניין, את הפעמים שבהן טעה.

למה עשר שנים

פריס מצטט תרגיל שריאן נוהג לעשות: לכתוב על הלוח עשרים מגמות שיחזיקו לדעתו עשר שנים, ואז לשאול מה ייגזר מהן. ריאן מסביר למה דווקא עשר:

"כדי לבנות חברה חשובה, לצערי, אי אפשר לעשות את זה בשנתיים-שלוש. זה לוקח עשר שנים. אז צריך להמר על מגמה ארוכת טווח. אם זה משהו שבהייפ היום ויסתיים בעוד שנתיים, או שהתחיל לפני חמש שנים — אתם מאוחרים מדי."

והוא לא מציג את זה כמדע מדויק:

"טעיתי הרבה פעמים, אבל לפעמים צודקים."

הדוגמאות שהוא נותן לפגיעות: פרסום באינטרנט, בתקופת דאבלקליק; נתונים לא מובנים במסדי נתונים, שהוא מתאר כמגמה של עשרים שנה; וכלכלת היוצרים. ויש גם מגמות שהוא מאמין בהן ועוד לא מצא להן מוצר — אריכות ימים, למשל.

ההשפעה מסדר שני

איך מזהים הזדמנות בתוך מגמה? ריאן מקדים הסתייגות:

"אם זה היה נוסחתי, כולנו היינו עושים את זה וזה היה קל."

ובכל זאת, יש שתי שאלות שהוא חוזר אליהן. הראשונה: אם חברה מסוימת מצליחה מאוד, מי עוד עובד איתה ומספק לה? הדוגמה שלו מהיום היא מי שמוכרים "את המכושים והאתים" למרכזי הנתונים. והשאלה השנייה: איך ההתנהגות של אנשים משתנה — מה הם יפסיקו לעשות, ומה יעשו יותר.

והדוגמה הכואבת ביותר שלו היא החמצה. ב-2003, הוא מספר, הוא ישב עם השותפים וחשב על כך שמחירי רוחב הפס יורדים. באותה תקופה לא היה וידאו ברשת מסיבה פשוטה: הגשת אלף צפיות עלתה כ-10 דולר, ואפשר היה להרוויח מהן כדולר אחד בפרסום. המודל לא עבד. אבל הם הסתכלו על המגמה, וחישבו שהקווים — העלות היורדת וההכנסה — ייחצו ב-2005–2006.

"היינו צריכים להקים את יוטיוב, ולא עשינו את זה. וזה לא מקרי שיוטיוב התחילה ב-2005."

הם ראו את המגמה נכון ואת נקודת החיתוך נכון. מה שחסר היה הצעד האחרון: לבנות את מה שהיא מאפשרת.

שבועיים של התאהבות

איך הוא יודע שרעיון שווה חברה? פריס שואל, וריאן עונה:

"אני מתחיל מהתאהבות עסקית (business crush): יש רעיון ואני לא מצליח להפסיק לחשוב עליו. ושבוע אחר כך אני עדיין חושב עליו. ועכשיו אני חושב: וואו, זה יכול להיות טוב, ונוכל לעשות את זה, ונוכל לצרף את האדם הזה. וזה נבנה לי בראש, ואני מתאהב ברעיון — אינטלקטואלית. ואם זה נשאר איתי בערך שבועיים, בדרך כלל אני עושה את זה."

הוא לא בונה מודל עסקי בשלב הזה, ומסביר למה: כשהקימו את ביזנס אינסיידר, אף אחד לא ידע כמה אנשים יקראו אותו. השאלות האמיתיות היו אחרות: האם אנשים יקראו חדשות עסקים ברשת? האם אפשר לעשות את זה טוב יותר מהשחקנים הוותיקים? והאם אפשר לעשות את זה אחרת?

ובאותה רוח, הוא לא חושב על יציאה:

"אנחנו צריכים להתמקד במוצר. יש לנו מוצר שכולם רוצים להשתמש בו? אם פתרתם את זה, כל השאר מגיע. אפשר לגייס כסף, אפשר לגייס אנשים, אפשר לעשות הכול."

להתחיל צר

פריס מנסה לתאר איך ביזנס אינסיידר התחיל מקומץ עיתונאים שכיסו "הכול", וריאן מתקן אותו מיד: הם כיסו רק את הטכנולוגיה בניו יורק.

"חשוב להתחיל צר."

ומשם התרחבו — תחום וול סטריט, ואחר כך תחום נוסף ועוד אחד, עד שהגיעו לשש מאות עיתונאים. Gilt נבנתה באותו אופן: מכירה אחת בשבוע של בגדי נשים, אחר כך שתיים, שלוש, חמש — ורק אחרי שנה גברים, ילדים, טיולים ובית.

"עדיף לעשות דבר אחד טוב מאוד מאשר עבודה גרועה בהכול."

גם הצמיחה של ביזנס אינסיידר נשענה על המוצר. ריאן מספר שהם החליטו מראש שלא יעשו שיווק בכלל — "אף פעם לא ראיתם פרסומת לביזנס אינסיידר" — אלא יכתבו דברים כל כך טובים שבסוף יגיעו למאה מיליון משתמשים ייחודיים. כולם אמרו שזו לא אסטרטגיה, "וזה בדיוק מה שקרה."

ולמה דווקא הקהל? כי לדבריו, קשה יותר להשיג אותו מאשר למכור פרסום:

"להשיג את מאה מיליון המשתמשים הייחודיים זה 90%, 95% מהעבודה."

"נחכה לאינטרנט הבא"

בתחילת דרכו ריאן היה סמנכ"ל כספים ותפעול בחטיבה של United Media, שהחזיקה בזכויות על הקומיקס "דילברט". הוא קרא כתבה בביזנס וויק על משהו שלא הכיר, שנקרא אינטרנט, וב-1995 הקים את אתר דילברט. האתר הצליח מאוד: יבמ הייתה המפרסמת הראשונה, והוא, בלשונו, המציא מחיר במקום, כי איך מתמחרים משהו שמעולם לא היה קיים?

אחרי שנה הוא הלך לחברת האם וביקש כמה מיליוני דולרים כדי לבנות חטיבת אינטרנט. התשובה:

"לא, כי אנחנו הולכים לחכות לאינטרנט הבא."

"הדבר המטריד הוא שזכור לי שחשבתי: אתה פשוט מבוגר מדי בשביל זה. והוא היה בדיוק בגיל שאני היום, 61 או 62."

ריאן הבין שזה לא העתיד שלו, ועזב. בדאבלקליק, שאליה הצטרף כעובד העשירי או השנים-עשר, הוא מתאר את מה שלדבריו הבדיל אותם: לקבל החלטות מהר יותר מאחרים. בשלוש השנים הראשונות פתחו משרדים ב-25 מדינות, בשעה שהמתחרים היו בשש — וכשלקוחות כמו מיקרוסופט ופרוקטר אנד גמבל הצטרפו בגלל הפריסה, השחקנים הקטנים הלכו אחריהם.

כשהשוק מתהפך

Gilt היא הסיפור שריאן מתאר כ"חדשות טובות וחדשות רעות". הרעיון היה מכירות בזק של מותגי יוקרה בהנחה, על בסיס מודל שכבר הצליח בצרפת, והחברה צמחה מהר מאוד. ואז השוק השתנה. מותגים שבהתחלה לא היו להם אתרים, כי מכרו רק לחנויות כלבו, פתחו אתרים משלהם והתחילו לעשות הנחות בעצמם. חנויות הכלבו שיפרו את האתרים שלהן. נכנסו מתחרים חדשים, והסחורה הפכה למצרך.

לדבריו, הם ניסו להגיע לגודל שייתן להם חפיר — יתרון שמגן עליהם — והגיעו לגודל משמעותי, אבל לא מספיק. מותג אחד, הוא מספר, נשאר עם 20,000 פריטים בסוף עונה; Gilt יכלה לקנות אלף. "טוב, אבל זה לא מזיז להם."

אז הוא הלך לדירקטוריון והציע למכור, והתגובה הייתה אכזבה — הרי פעם החברה הוערכה במיליארד דולר. ההחלטה, לדבריו, נבעה מתחושה אחת:

"אמרתי: יש לנו כאן סכין נופלת."

בסוף היא נמכרה ב-250 מיליון דולר. שלוש שנים אחר כך, הוא מספר, הקונה הציע למכור לו את החברה בחזרה תמורת חמישה מיליון דולר. המכירה לא הייתה נהדרת, אבל טובה בהרבה ממה שהיה קורה אילו חיכו.

ומאז הוא כמעט לא נגע במסחר אלקטרוני:

"סטארטאפים צריכים לפתור בעיה. ועכשיו אני יכול לקבל כל דבר עד הבית תוך 27 שניות, אני יכול להחזיר אותו, זה זול. אז אני לא יודע איך לעשות את זה טוב יותר."

מה שלא עבד

פריס שואל על חברה שהרגישה כמו לדחוף סלע במעלה ההר. ריאן מספר על ניסיון לבנות "שופיפיי למערכות בריאות": הם ראו שהם בונים שוב ושוב את אותם רכיבים לאתרים רפואיים, והקימו חברה שתעשה את זה לכולם. הם השקיעו שישה מיליון דולר, ובסוף סגרו אותה. ולשאלה למה, התשובה הכנה:

"אני לא יודע. ולפעמים אתה לא יודע."

הדוגמה ההפוכה היא MongoDB, שעד שהונפקה עברו כעשר שנים. בשלוש וחצי השנים הראשונות לא הייתה לה הכנסה בכלל — "ואם אתם רושמים הערות, אל תעשו את זה" — כי מסד נתונים, הוא מסביר, הוא כמו קוצב לב:

"אם הייתי אומר לכם: יש לי רעיון לסטארטאפ של קוצבי לב, רוצים לנסות? הייתם עונים: לא, לא, תתקשר כשאלף אנשים השתמשו בקוצב שלך שנתיים. אבל אם כולם אומרים את זה, אני לא יכול להוציא את הקוצב שלי לשוק."

אז נתנו אותו בחינם הרבה זמן, למטרות לא קריטיות, והשימוש גדל. גם אחרי שמונה שנים ההכנסות לא היו גבוהות במיוחד — אבל המוצר עבד והשתפר.

שלושה דברים, וכל השאר ב-80% פחות

פריס שואל איך ריאן, שאומר שכל אחד צריך לקחת ארבעה-חמישה שבועות חופש בשנה, הגיע לזה. התשובה מתחילה בתקופת דאבלקליק:

"אף פעם לא נשחקתי, כי ניהלתי את הקצב שלי. הייתי צריך לעבוד קשה, לבלות כל הזמן שהייתי צריך עם המשפחה, ולשמור על כושר. כל השאר — קיצצתי בערך ב-80%."

והוא לא מסתיר מה זה עלה: זמן עם חברים, האירועים התרבותיים שאהב, צפייה בספורט ביום ראשון אחר הצהריים. "הכול הלך." הסיבה:

"לא רציתי אף פעם להיות במצב שבו הילדים שלי בני 18 ואני חושב: אלוהים, לא ביליתי איתם זמן."

מה לוקחים מזה

• מהמרים על עשור, לא על הייפ. חברה חשובה לוקחת עשר שנים, ולכן המגמה צריכה להחזיק לפחות כך.
• מחפשים את הסדר השני: מי מספק למנצחים, ואיך ההתנהגות משתנה. ומי שמזהה את המגמה צריך גם לבנות את מה שהיא מאפשרת.
• רעיון שלא יוצא מהראש שבועיים — שווה לנסות. מודל עסקי בשלב הזה, לדבריו, לא יגיד לכם הרבה.
• מתחילים צר. דבר אחד טוב מאוד, ורק אחר כך מתרחבים.
• המוצר הוא העבודה. את הקהל קשה להשיג; את ההכנסות קל יותר למכור אחר כך.
• כשהשוק משתנה מתחת לרגליים, מוכרים לפני שהסכין נוחתת — גם במחיר מאכזב.
• מגנים על מה שחשוב. עבודה, משפחה וכושר — וכל השאר בקיצוץ חד.

• #קווין ריאן
• #יזמות
• #מגמות
• #סטארטאפים
• #הון סיכון
• #טים פריס